Бережливое производство – это система управления предприятием.
Для многих словосочетание «бережливое производство» ассоциируется с устранением отходов и сокращением расходов.
В бизнесе эти процессы повышают конкурентоспособность компании и помогают оставаться востребованными на рынке.
Бережливое производство (от англ. lean manufacturing, lean production или просто lean) — методология, в основе которой как раз и лежит идея устранения отходов, лишних трат и оптимизации процесса производства.
Однако приоритетом этой методологии является не просто экономия денег, а постоянное повышение уровня удовлетворенности потребителей и улучшение качества выпускаемого продукта.
Кто стоял у истоков бережливого производства
Генри Форд был первым, кто наладил систему массового производства. Он использовал так называемое «поточное производство» для изготовления и сборки компонентов своих автомобилей за несколько минут, а не часов или дней. В отличие от ручной и ремесленных работ, система массового производства поставляла идентичные и взаимозаменяемые компоненты.
Такой способ работы на производстве принес невероятный успех и позволил Ford Motor Company произвести более 15 миллионов автомобилей в период с 1908 по 1927 год.
В 1926 году Сакичи Тойода основал завод автоматических ткацких станков Toyoda, а через несколько лет компания сменила название на Toyota, когда начала производить автомобили.
В 1950 году Эйдзи Тойода, племянник Сакичи, посещал завод Rouge Ford в Дирборне, штат Мичиган. В то время филиал в Дирборне был самым комплексным и крупнейшим производственным предприятием Ford.
Он производил почти 8000 автомобилей в день, тогда как Toyota производила только 2500 автомобилей в год.
Изучив процессы производства, Эйдзи Тойода понял, что система, придуманная Генри Фордом, не подходит его компании. Японский рынок был слишком маленьким и требовательным для массового производства. Желания заказчиков постоянно менялись и варьировались от компактных и доступных машин до самых роскошных автомобилей.
Система массового производства Ford Motor Company была сосредоточена на объемах производства, а не на желании потребителя. Тут команда Toyota столкнулась с проблемой компромисса между производительностью и голосом покупателей.
В сотрудничестве с Тайити Оно компания разработала новую систему производства автомобилей. Эксперименты Тайити привели к разработке нескольких новых идей, которые стали известны как «Производственная система Toyota» или Toyota Production System. Система произвела революцию в производстве физических товаров и легла в основу концепции бережливого производства.
Что такое бережливое производство
Бережливое производство — это методология, которую многие производители используют для устранения отходов, оптимизации процессов, снижения затрат, стимулирования инноваций и сокращения времени выхода продукта на рынок.
Lean manufacturing предоставляет всем работникам организации возможность выявлять и устранять потери, чтобы постоянно увеличивать ценность продукта, производимого для клиентов.
Другими словами, суть философии Lean состоит в постоянном создании большей ценности для потребителей при одновременном сокращении расходов.
Цели бережливого производства
Можно выделить пять основных целей бережливого производства, которые направлены как на удовлетворение клиента, так и на оптимизацию рабочих процессов:
- Улучшение качества продукции.
- Избавление от лишних расходов.
- Сокращение времени на производство продукта.
- Общее снижение затрат компании.
- Минимизация рисков.
Сферы применение бережливого производства
Как вы уже знаете, изначально концепция бережливого производства применялась в машиностроительном бизнесе. Ближе к концу 20 века методология стала использоваться во многих профессиональных сферах и отраслях:
- Разработка ПО.
- Логистика.
- Управление проектами.
- Здравоохранение.
- Строительство.
- Образование.
- Нефтедобывающие корпорации.
- Государственное управление.
- Торговля.
- Банковские услуги.
В любой из этих сфер подход бережливого производства требует некоторой адаптации под определенные условия. Однако, сама суть lean production остается неизменной — повышение эффективности на каждом этапе реализации продукта или услуги, а также постоянная оценка их ценности для конечного потребителя.
Как внедрить бережливое производство
Для того, чтобы внедрить бережливое производство, важно понимать принципы этой системы. Сами по себе они не сложны, однако требуют от компании немало усилий. Внедрять эти принципы можно как в весь процесс производства, так и в определенный его этап.
Принципы бережливого производства
Джеймс Вумек и Дэниел Джонс, известные авторы и экономисты, сформулировали 5 принципов бережливого производства, которые помогут максимально приблизить конечный результат к тому варианту, каким его хотят видеть потребители:
1. Ценность
Первым делом важно определить, что создает ценность продукта с точки зрения конечного потребителя. Когда компания четко знает, что действительно важно покупателям, она может выявить, какие процессы ориентированы на предоставление ценности клиентам, а какие нет.
2. Поток создания ценности
На этом этапе бережливого управления создается карта жизненного цикла проекта и устраняется все, что не несет никакой ценности. Менеджер детально описывает каждое действие производственного процесса от момента получения заказа до его реализации потребителю.
Для планирования производственного процесса и контроля над его реализацией отлично подойдет диаграмма Ганта. Этот инструмент поможет вам спланировать все этапы работы над продуктом, следить за прогрессом, контролировать ход выполнения задач и загрузку работников.
Завершайте проекты вовремя, грамотно распределяйте ресурсы, взаимодействуйте с командой.
3. Создание рабочего потока
Этот шаг необходим для устранения простоев, лишних ожиданий и других потерь. Его цель — сделать реализацию продукта максимально плавной, снизив риски и вероятность непредсказуемостей на производстве.
4. Вытягивание
Позвольте потребителю задавать рамки. Следите за рынком и спросом, выпускайте конкретную продукцию именно в том количестве, которое необходимо людям.
5. Совершенство
Когда все вышеперечисленные шаги предприняты, не забывайте постоянно анализировать работу и избавляться от лишнего в производственном процессе. Стремитесь к совершенству, постоянно сокращая ненужные шаги и действия.
Виды потерь в бережливом производстве
В противовес ценностям, за которые клиент готов платить, в бережливом производстве есть и потери. Это все, что уменьшает ценность продукта или обходится компании без выгоды.
Тайити Оно выделил 7 видов потерь в бережливом производстве:
1. Перепроизводство
Минимизация количества непроданной продукции снизит затраты на их хранение. Оно считал перепроизводство главным видом потерь, из-за которого возникают остальные проблемы.
2. Ожидания
Другими словами, это сокращение простоя операторов во время работы техники, а также избавление от разнообразных задержек и поломок оборудования. Все это тратит время на производство продукта и не добавляет ценности продукту.
3. Лишние запасы
Простаивающие склады запасов сырья, деталей или готовой продукции, а также незавершенное производство — это замороженные денежные средства, которые не идут на развитие бизнеса.
4. Транспортировка
Не стоит забывать об оптимизации транспортировки деталей и готового продукта. Каждое перемещение увеличивает риски задержек или повреждений, а также повышает общие расходы на транспортировку.
5. Лишние движения людей
Лишние перемещения работников тратят в сумме немало времени. Это наверняка может привести привести к повышению стоимости продукта без увеличения его ценности.
6. Брак
Сокращение вероятности дефектов на производстве помогает сохранить финансы, а также временные и рабочие ресурсы.
7. Ненужная обработка
Излишняя или неправильная обработка комплектующих, а иногда и целые лишние этапы обработки также приводят к временным и финансовым потерям.
В конце 20 века Джеффри Лайкер, автор книги о производственной системе Toyota, добавил восьмой вид потерь:
8. Нереализованный потенциал сотрудников
Потери в виде неиспользованного потенциала сотрудников, упущение новых и свежих идей негативно сказываются на ценности производимого продукта.
Именно поэтому одной из ключевых ценностей Lean являются работники, их умения и способность анализировать ситуацию.
Пример внедрения бережливого производства
Довольно интересен и показателен пример внедрения бережливого производства в процессы работы датской почты.
Главной целью Lean-почты стала обширная стандартизация предлагаемых услуг для повышения эффективности труда и снижения сроков доставки посылок и писем.
Для этого была разработана специальная карта поточного создания ценностей.
Кроме того, для достижения еще более высокого уровня удовлетворенности людей, компания внедрила систему мотивации работников почты.
Такой пример в очередной раз ярко демонстрирует, что сферы применения lean manufacturing давно вышли за пределы производства физических продуктов, а в частности автомобилей.
Инструменты бережливого производства
Бережливое производство включает в себя набор инструментов, которые способствуют выявлению и устранению потерь компании. Потери могут возникнуть из-за неравномерной рабочей загрузки, переработок или ошибок в распределении финансов.
Инструменты бережливого производства:
- Делают рабочий процесс более прозрачным.
- Помогают снизить затраты на производство продукта, не теряя в качестве.
- Снижают риск потери ресурсов.
- Повышают уровень удовлетворения пользователей/потребителей.
- Способствуют мотивированности сотрудников и их вовлеченности в рабочий процесс.
- Чтобы эффективно внедрить и использовать инструмент бережливого производства, важно определить наиболее приоритетное направление, которое вы хотите проработать и усовершенствовать. После этого выбрать подходящий инструмент станет проще.
Ниже приведены некоторые из наиболее распространенных инструментов, используемых в бережливом производстве.
Карта потока создания ценностей (Value stream mapping или VSM)
Этот инструмент визуализирует процесс реализации продукта от поставки сырья до покупки потребителями. Он помогает планировать и внедрять нововведения, тем самым постоянно улучшая качество продукта.
Защита от ошибки (Poka Yoke)
Главная цель инструмента — максимальное устранение дефектов при производстве продукта.
5S
5S — ежедневная практика, которая помогает выявлять проблемы в производстве, которые были вызваны неправильной организацией рабочего места.
Название инструмента бережливого производства возникло от сокращения пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu и Shitsuke. Их адаптация в русском языке выглядит следующим образом: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование.
Кайдзен
Слово «kaizen» переводится с японского как «постоянное улучшение». В основе инструмента бережливого производства Кайдзен — объединение усилий всех сотрудников, их непосредственное участие в достижении общей цели компании и создание особой корпоративной культуры.
Именно эта философия за пару десятков лет подняла экономику Японии после
Второй мировой войны.
Канбан
Канбан — инструмент бережливого производства, который снижает складские запасы, позволяет равномерно распределять и планировать рабочую загрузку, а также регулировать потоки выпущенной продукции.
Всеобщий уход за оборудованием (Total Productive Maintenance или TPM)
Задачей TPM является продление срока эксплуатации оборудования за счет привлечения к обслуживанию оборудования каждого сотрудника компании, а не только узких специалистов. Цель метода — минимизировать поломки, брак, задержки и несчастные случаи на производстве.
Jidoka (Автономизация)
Дзидока предотвращает производство дефектной продукции. При использовании этого принципа работы оборудование автоматически обнаруживает проблему, например, неисправность или брак, и сигнализирует об этом, тем самым исключая перепроизводство и массовые потери продукта.
Heijunka (Выравнивание)
Хейдзунка — инструмент бережливого планирования для сглаживания неравномерностей производственного процесса и сведения к минимуму возможности перегрузки. Хейдзунка помогает реагировать на изменения спроса, наилучшим образом использовать мощности, а также снижать затраты на складские запасы.
Именно поэтому методология бережливого производства с середины 20 века стала набирать популярность, а сегодня применяется во многих профессиональных сферах и организациях по всему миру.
Алгоритмы внедрения бережливого производства (в авторской редакции)
«Стандарты и качество»
Методология бережливого производства (БП) для оптимизации бизнес-процессов в России применяется более десяти лет. Однако, несмотря на то что многие организации заявляют об использовании инструментов БП, по-настоящему бережливыми в России являются немного компаний
Аннотация.
Предметом данной статьи является описание алгоритмов применения концепции «Бережливое производство» Тайити Оно, Джеймса Вумека, Майкла Вейдера, Джефри Лайкера, Сигэо Синга, Денниса Хоббса. Все представленные алгоритмы разделены на шаги и дано краткое описание каждого шага. В заключении статьи сделана попытка объединить представленные алгоритмы и опыт автора по применению концепции. В результате описан свой собственный алгоритм.
Abstract The subject of this article is description of the algorithms of "Lean Production" Taich Ohno, James Womack, Michael Vader, Jeffrey Liker, Shigeo Singo, and Dennis Hobbs. All presented algorithms are divided into the steps and description of each step are briefed. In conclusion, the article is an attempt to combine the algorithms presented and experience of the author on the application of the concept. As a result, it described its own algorithm.
Ключевые слова: бережливое производство, Lean production, оптимизация бизнес-процессов, операционная эффективность
Keywords: Lean Production, optimization of business processes, operational effectiveness.
Введение
Методологию бережливого производства (БП) в Японии применяют уже более 60 лет. В Америке термин Lean production был введен Джоном Крафчиком в 1990 году. На территории России первопроходцем в области БП считается Горьковский Автомобильный Завод (ГАЗ). Первые японские консультанты прибыли в Россию в 2002 году и уже в марте 2003 ГАЗ начал оптимизацию существовавшей производственной системы. Таким образом, уже 13 лет предприятия России применяют концепцию БП для оптимизации бизнес-процессов.
Консалтинговые центры и консультанты в области БП предлагают свои алгоритмы применения БП. В данной статье будет дан краткий обзор существующих и будет предложена собственная модель использования этой концепции.
Несмотря на то, что многие компании заявляют об использовании инструментов БП, по-настоящему бережливыми в России остаются не так много компаний. Выявить причины сложившейся ситуации достаточно тяжело. Некоторые консультанты утверждают о том, что нет системности на всех этапах внедрения. Кто-то говорит о том, что БП – это философия и для ее принятия должно пройти много лет. Так же существует устойчивое мнение, что все усилия по внедрению БП разбиваются о сильную централизацию власти на предприятии, или о русский менталитет рабочих. На самом деле, давать такую оценку не совсем корректно. Поскольку не бывает двух одинаковых проектов по БП. Таким образом, можно утверждать, что ни один из предложенных на сегодняшний день алгоритмов не является универсальным для предприятий Российской Федерации.
Алгоритм Тайити Оно
Тайити Оно считается разработчиком производственной системы Тойоты (TPS), на основе которой была сформулирована концепция БП. Сам Тайити Оно не предлагает четко сформулированного алгоритма, но описывает проделанные им шаги в книге «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства.»
Шаг 1. Внедрение концепции производственного потока. Объединение различных станков в единую технологическую цепочку и выстраивание потока единичного изделия.
Шаг 2. После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери. Для устранения производственных потерь необходимо провести оптимизацию работы линии. Оптимизация включает в себя использование системы вытягивания, применение системы «Канбан», листков стандартных операций, выравнивание производства или уменьшение колебания потока продукции на производственной линии, быструю переналадку оборудования, визуализацию.
Шаг 3. Установка системы автономного управления станками – автономизация. Автономизация препятствует образованию брака или перепроизводства во время производственного процесса, останавливая станок, линию или конвейер. Также на данном этапе необходимо использовать систему «Андон», которая оповещает сотрудника о необходимости вмешаться в работу станка.
Шаг 4. Усовершенствование технологии. Для этого необходимо использовать не новейшую, а надежную и испытанную технологию. Изученная и опробованная технология внедряется быстрее и дает более эффективный результат.
Шаг 5. Развитие сотрудников компании и развитие партнеров. Развитие сотрудников включает в себя обучение лидеров, хорошо знающих свое дело, придерживающихся принципов и философии компании и способных научить этому других. Совершенствование партнеров достигается постановкой более сложных задач, а также помощи в решении задач партнеров.
Алгоритм Джеймса Вумека
На сегодняшний день самым популярным является алгоритм американского исследователя, одного из авторов термина Lean Production - Джеймса Вумека.
Шаг 1. Выбрать лидера, пользующегося авторитетом в коллективе. Сформировать авторитетную команду внедрения БП. Члены этой команды должны иметь опыт ведения проектов, им должны доверять работники компании. Основная цель команды – «зажечь» коллектив компании идеей бережливости.
Шаг 2. Команде по внедрению БП необходимо пройти обучение принципам и использованию инструментов БП.
Шаг 3. Выявить или искусственно создать кризис в компании. Проблемы есть всегда, на любом предприятии. Необходимо выбрать самую острую, а затем побудить коллектив устранять ее.
Шаг 4. Начинать внедрение БП необходимо постепенно, подталкивая работников к устранению потерь везде, где они их замечают. Затем нужно решать более сложные задачи: улучшать потребительские свойства, уменьшать время реакции системы, снижать себестоимость продукции.
Шаг 5. Схематично изобразить производственный процесс в виде карты потока создания ценности. Если процесс сложный, его можно разбить на отдельные подпроцессы. Карта поможет выявить узкие места и существующие потери в процессе.
Шаг 6. В кратчайшие сроки реализовать план мероприятий по итогам составленной карты потока и модели будущего состояния. План мероприятий и результаты его реализации должны быть доступны всем сотрудникам.
Шаг 7. Необходимо ориентироваться на краткосрочные результаты, решая на начальных этапах простые задачи.
Шаг 8. Вовлечь сотрудников в процесс непрерывных улучшений с помощью Кайдзен.
Алгоритм Майкла Вейдера
Майкл Вейдер президент американской консалтинговой компании, автор трех книг о БП и один из первых иностранных консультантов на территории России.
Шаг 1. Оценка текущего состояния предприятия. Для этого необходимо определить, на сколько плохо или хорошо организованы процессы на предприятии и на сколько эти процессы эффективны. В качестве инструмента для оценки текущего состояния рекомендуется аттестация соответствия БП. На основании проведенной аттестации выбирается самый неэффективный процесс и основные виды потерь выбранного процесса.
Шаг 2. Внедрение системы 5S в выбранном на шаге 1 процессе. При организации рабочего места, становятся более явными потери процесса: избыток незавершённого производства и ненужные дополнительные операции.
Шаг 3. Разработка карты потока создания ценности. Данный шаг поможет определить оптимальные точки, где стоит применять Канбан и метод «Точно вовремя» (Just In Time). Так же есть вероятность обнаружения скрытых потерь, для устранения которых могут оказаться необходимыми использование встроенной защиты от ошибок, быстрой переналадки или зонирования с применением визуального контроля.
Шаг 4. Используя философию постоянных улучшений, вернуться к шагу 1 и выбрать наиболее неэффективный процесс в новой производственной системе.
Алгоритм Джефри Лайкера
Джефри Лайкер - автор восьми книг по БП, лауреат одиннадцати премий за совершенство исследований в области БП, профессор промышленного и операционного инжиниринга в Университете Мичигана, президент консалтинговой компании Liker Lean Advisors.
Шаг 1.Определите цель своей компании и действуйте в соответствии с ней. Для начала необходимо разработать собственную философию компании. На основании философии разработать долгосрочную стратегию развития. Далее руководство, менеджеры, мастера и все сотрудники должны сделать философию компании своим образом жизни. Менеджеры должны личным примером ежедневно демонстрировать приверженность философии. Выбранная цель должна быть постоянной на всех этапах жизни компании, не зависимо от внешних и внутренних обстоятельств.
Шаг 2. Приступайте к сокращению потерь. Для этого необходимо сначала усвоить концепции БП, стратегии внедрения и методы эффективного применения. Затем продумать план внедрения, предусматривая непрерывное сокращение затрат.
а. Начинайте улучшать не отдельные процессы, а создайте карту потока создания ценности всей компании.
в. Обеспечение базового уровня стабильности процессов компании. Стабильность поможет устранить бессистемные действия и увидеть действительное состояние процессов в компании.
г. Поиск и устранение крупных потерь. Для устранения потерь применяются инструменты TPS: стандартная работа, 5S, TPM, SMED, снижение вариабельности.
Шаг 3. Создайте связный процессный поток. Для этого необходимо: создать поток единичных изделий; постоянно контролировать перепроизводство; выровнять время рабочего цикла участка и время такта изготовления продукции; выстроить систему вытягивания, позволяющую определить, когда происходит процесс передачи материала от участка к участку; организовать процесс по принципу First-In-First-Out (FIFO).
Шаг 4. Выравнивание. Равномерно распределите объем работ и сочетание видов работ.
Шаг 5. Формируйте культуру повышения качества выпускаемой продукции. Для этого необходимо сделать остановку производства для решения проблем частью культуры компании. Речь идет не только о сотрудниках, но и о «умных машинах» -
Автономизации. При этом необходимо постоянно стремиться к снижению времени простоя производственных линий. Также оператором помогает предупредить ошибки использование метода «пока-ёка» (защита от ошибок).
Алгоритм Сигэо Синга
Сигэо Синга считают одним из создателей производственной системы Тойоты, поскольку он тесно работал с компанией и с Таити Оно. Является автором системы быстрой переналадки — SMED, написал более 20 книг по управлению. У него большое количество наград в области оптимизации производства и операционной эффективности и даже премия, которую называют «Нобелевской премией в производстве», была названа в его честь.
Алгоритм Сигэо Синга (модель Синга) состоит из четырех этапов и представлен в виде дома.
Шаг 1. В основе «Дома» лежит фундамент. Для крепкого фундамента необходимо: обеспечить безопасные условий труда сотрудников, выстроить и постоянно поддерживать систему развития компетенции сотрудников, непрерывно расширять права и возможности каждого сотрудника.
Шаг 2. Первый этаж «Дома» состоит из процесса постоянных улучшений. Для выстраивания процесса улучшений необходимо:
A. Добиться стабильности процессов и стандартизовать эти процессы.
B. Проводить непосредственные наблюдения. При принятии решений необходимо доверять фактам и получаемым данным.
C. Создавать направленность на поток создания ценности и процесс вытягивания.
D. Обеспечивать повышение системы качества.
E. Выявлять и устранять потери, интегрировать процесс улучшения в ежедневную работу, упрощать и визуализировать имеющуюся информацию.
Шаг 3. Второй этаж — процесс выравнивания. Для выравнивания процесса необходимо мыслить систематически и обеспечить постоянство цели. Фокусироваться на долгосрочном периоде, выравнивать систему и стратегию, стандартизировать ежедневные процессы.
Шаг 4. Крыша «дома» — результаты. Основным результатом при реализации БП является создание ценности для потребителей. Для этого Синга рекомендует: проводить измерение только того, что имеет значение, выравнивать производственный ритм с производительностью, выявлять причинно-следственные связи.
Алгоритм Денниса Хоббса
Деннис Хоббс сертифицированный специалист по управлению производством и учету материальных запасов. Автор многочисленных статей и популярный лектор, Хоббс является активным членом APICS (Ассоциация операционного менеджмента).
Шаг 1. Сформулировать цели проекта и целевые показатели будущего производства. Определить состав команд и обучить участников. Составить план действий. Начать сбор информации о процессах и продуктах, необходимой для проектирования бережливой линии.
Шаг 2. Определить производительность процессов с учетом вариативности, повторной обработки и отходов. Определить семейства продуктов на основании сходства процессов. Определить компоненты Канбан и задокументировать точки потребления и пополнения компонентов. Установить цепочки вытягивания и времена пополнения.
Шаг 3. Достичь консенсуса и утверждения руководящим комитетом решений по продуктам, объемам выпуска и количеству доступного рабочего времени на бережливой линии. Завершить документирование последовательности событий, длительности процессов, требований по качеству, необходимых ресурсов для проектируемой линии.
Шаг 4. Разработать бумажный макет бережливой линии на основании рассчитанного количества ресурсов. Определить местонахождение Канбан, запускающих предыдущий процесс. Разработать подробный план реализации системы Канбан. Определить требования к обучению операторов. Разработать план-график технологических и организационных преобразований линии.
Шаг 5. Проверить сбалансированность линии и способность операторов переключаться. Убедиться в правильности распределения задач по рабочим местам и в эргономичности планировки. Разработать план постепенного сокращения запасов незавершенного производства. Обеспечить внедрение механизма постоянного совершенствования процесса.
Шаг 6. Определить отклонения и разработать стратегии коррекции. Пересмотреть распределение обязанностей и модифицировать стратегии и процедуры для улучшения управления. Удостовериться в наличии всех систем, необходимых для управления бережливой линией и системой Канбан.
Заключение
Универсального алгоритма для реализации программы БП на предприятии нет и, наверное, никогда не будет из-за отсутствия двух одинаковых проектов по БП, как было сказано ранее. Но определенно можно выработать рекомендации для тех компаний, которые только находятся на этапе трансформации производственной системы. Необходимо отметить, что при выборе любого алгоритма необходимо составить подробный план его внедрения с указанием конкретных ответственных и сроков реализации пунктов плана.
Шаг 1. Уважение к сотрудникам.
- Руководитель должен помогать и обучать, а не контролировать и приказывать. - Сотрудникам важно не только чувствовать уважение, но и видеть его.
- Ярким подтверждением этого служат результаты «Хоторнского Эксперимента».
Для этого необходимо повышать безопасность труда и давать сотрудникам возможности для развития.
- Важной частью уважения является наличие возможностей для открытого высказывания мнения и реализации потенциала сотрудников.
- Для этого необходимо выстроить систему досок решения проблем и систему подачи и реализации рационализаторских (Кайдзен) предложений.
Шаг 2. Формирование миссии, цели, стратегии и задачи.
- После создания единого коллектива-команды и ответа на вопрос «Кто?», можно с помощью команды ответить на вопрос «Что?».
- Миссия необходима для определения направления развития компании.
- Цель нужна для количественной оценки достижения компанией сформулированной миссии.
- Стратегии необходимы для формирования путей достижения цели.
- Задачи руководство ставит перед отделами и функциями для достижения общей цели компании.
- Для того, чтобы миссия, цели, стратегии и задачи не оставались лишь лозунгами, необходимо начать ежедневно, еженедельно, ежемесячно и ежегодно отслеживать достижение поставленных задач.
Такой мониторинг должен стать привычным для всех уровней и всех сотрудников компании.
Помочь в этом может система собраний с четким описанием тем каждого уровня собрания и составом участников.
Шаг 3. Формирование команды экспертов БП.
- Необходимо выбрать людей, которым предстоит пройти обучение БП, а затем выступать в роли экспертов при реализации дальнейших шагов.
- Также в состав команды должны войти координаторы улучшений – сотрудники, отвечающие за отчетность деятельности компании в области улучшений.
- При этом экспертами БП должны быть действующие сотрудники компании, а координаторы – отдельная функция.
Шаг 4. Формирование бережливого потока.
A. Выстроить поток создания ценности одного изделия. Необходимо минимизировать изготавливаемую партию, а после окончания обработки тут же передавать ее на следующий этап.
B. Выстроить систему вытягивания. Для этого необходимо чтобы участок, после завершения обработки партии не передавал ее до тех пор и не приступал к следующей партии, пока предыдущий участок не сработает ранее выданную партию.
C. Сформировать систему Канбан. Она позволит визуально определять время передачи партии на следующий этап и время начала изготовления новой партии.
D. Стандартизовать все операции для исключения вариативности и выравнивания производства. Для этого можно использовать листы стандартных операций и систему 5S. Стандартизировать операции должна рабочая группа из числа сотрудников участка.
E. На основе статистики спроса определить оптимальное количество товаров на складе для уменьшения колебания потока продукции.
После выстраивания производственного потока выявляются скрытые ранее потери.
Шаг 5. Повышение операционной эффективности.
- Устранять выявленные потери, а также сокращать издержки, необходимо с помощью оптимизации выстроенного потока создания ценности.
- Для его оптимизации нужно выбрать подходящий стандартный инструмент БП
- Эффективная организация рабочего пространства «5S». Инструмент позволяет уменьшить количество операций и/или снизить общее время на их выполнение.
- Стандартная работа «SW». Необходимо найти лучшую практику и оформить ее как стандарт. После того, как все участники процесса научатся точно выполнять стандарт, необходимо его пересмотреть и найти новую лучшую практику.
Стандартная работа невозможна без выполнения шага № 2.
- Карта потока создания ценности «VSM». Помогает проанализировать выбранный цикл создания ценности, выявить потери и определить узкие места.
- Защита от ошибок «Пока–ёка». При систематических отклонениях от стандарта необходимо пересмотреть выполняемые процедуры таким образом, чтобы минимизировать вероятность совершения ошибки или совсем ее исключить.
- Быстрая переналадка «SMED». Сокращает производственные потери, которые возникают во время переналадки оборудования. На начальном этапе достаточно разделить все операции переналадки на внутренние и на внешние.
- Общий эффективный уход за оборудованием «TPM». Помогает сократить непредвиденные потери и снизить стоимость ремонта оборудования.
Шаг 6. Непрерывное улучшение качества.
- Необходимо сделать показатели качества одними из основных, на ряду с финансовыми показателями компании.
Этот шаг поможет фокусировать всех сотрудников на воспитании культуры непрерывного улучшения качества.
- Повышенное внимание на качестве не только снизит количество ошибок сотрудников, но также поможет им задуматься об автономизации.
- Автономизация (или джидока) подразумевает под собой автоматизацию процессов с элементами интеллекта.
Шаг 7. Совершенствование.
- Используя принципы непрерывных улучшений и постоянного роста, необходимо составить план реализации улучшений для измененной производственной системы, вернувшись к первому шагу.
- При этом на каждом шаге необходимо задавать вопросы «Что еще можно упростить?» и «Что еще можно визуализировать?».
С хорошими инструментами компания может добиться высоких результатов.
Но стоит некорректно воспользоваться инструментом, или воспользоваться формально, как инструмент вместо пользы начинает приносить компании только вред.
